养老机构：连锁化发展极易碰到的7大风险及应对策略！

相对于餐饮、百货、酒店等连锁行业迅猛发展并有很多成功品牌，养老服务机构连锁起步较晚。很多养老服务企业创业伊始，就用尽洪荒之力来建立运营系统并塑造品牌影响力，在此过程中也经历着形形色色的发展风险。

由于养老服务业非常特殊，养老服务企业在连锁化发展过程中任何一个风险都有可能对企业造成致命伤害。特别是在企业发展较为顺利的高速发展期，这时候风险危机与发展机会是并存的，也是最危险的时候，因为“危机风险管控”策略不对就会给未来市场的竞争力埋下祸根，就会给竞争对手提前超越及蚕食的机会。

接下来，我们细数养老服务企业在连锁化发展过程中必然会遇到的风险，供各位借鉴思考。

一、运营风险

（一）问题——运营风险增加

连锁经营在一定程度上化解运营风险的同时，在某些方面却会增加运营风险的隐患，主要表现如下：

1.总部决策失误，会对各分支机构造成巨大的损失。集中统一的运营管理是连锁经营的运营优势，可以使“专家管理”放大，但同时也增加了运营风险，总部的决策会在众多的连锁机构中执行，一旦决策失误也会使得“专家失误”放大，为整个企业带来巨大损失。

2.个别分支机构管理失误，会对整个连锁企业带来不利影响，连锁经营中存在“多米诺骨牌”效应，即“一荣俱荣、一损俱损”，个别分支机构服务水平降低会影响整个连锁企业的声誉，当个别分支机构出现运营失误事件时，对整个企业的打击可能是致命的。

3.不断扩大规模就会加大投资及投资回收风险。连锁经营企业在发展中往往会投入巨大的人力、资金，其投资是否能回收存在一定的风险，投资越大风险也就越大。

（二）应对措施

1.建立并完善经营风险预警机制

集团或总部设有专门的风险管控部门，在可能发生风险的警源上设置指标，随其状态和发展变化进行实时监测，并用风险发生频率及重要性影响来确定风险程度，建立风险数据库。其目的在于经营主体对连锁企业的重要战略问题、市场变化等进行预告和分析，或根据已发生事件所得到的重要启示，提前或及时的把握风险信息，防患于未然。

2.建立健全危机公关处理制度

首先，对于可能发生危机事项的原因制定和实施预防措施，尽可能消除这种原因的发生；其次，一旦发生危机事件，应从思想上予以高度重视，从态度上正视危机并能认真对待，快速成立危机公关处理小组，紧急控制事态的同时，展开对事件的调查；最后，以“协调现状、利于未来、谦虚自责、坚持原则”为危机处理方针，及时处理问题，尽可能减少事件对于企业造成的危害。

3.建立评估制度

从机构、区域自我评估到总部对区域、区域对机构运营总体情况做出定期及不定期的评估报告；出具真实、可靠、完整及详尽的机构投资可行性研究报告；开展市场调研、了解品牌市场口碑，通过市场动态评估及时发现运营管理的不足及风险，实时调整运营策略。

二、财务风险

财务风险主要表现在两个方面：

一是负债过高。

财务风险与财务杠杆是唇齿相依的，因为负债的财务杠杆利益是建立投资收益高于资金成本之上的，然而，在实际的生产经营过程中，很有可能会出现收不抵支或发生严重的亏损。

因此，在负债数额不得到有效控制的情况下，亏损越多，企业资产偿还债务的能力就越低，财务风险也就越大。过度的高额负债，不仅需要支付巨额的利息和日常运营管理的相关费用外，关键降低了企业的安全性和竞争及盈利能力，严重危及企业的生存与发展，最终将因无力偿还债务而破产倒闭或逼迫打包出售。

二是财务不统一。

在财务管理及核算上，每家机构各自进行会计核算，收入、成本确认方式、入账依据及时间未完全统一，资产管理（包括库存商品及固定资产）也未统一品项、统一核算规则，即使一个会计人员进行不同机构相同会计业务的账务处理时，也会存在不同的入账方式，当然这里也存在收购前不同机构的历史遗留问题。

建议：

建立财务风险内部管控机制无疑是一个良好的开始，要有专人进行风险管控预测及应对策略，力求通过“客观性、不确定性、普遍性、收益与损失并存的双重属性”的制度达成加强财务漏洞管控的目的。

必须加快总部“统一核算”进程，逐步从分支机构分别处理账务过渡到总部账务中心进行账务处理，按照不同的会计模块分人处理，这样既能节省人力成本，避免无限度的增加财务人手，也能统一财务核算标准，保障同一会计事件处理方式的一致。

三、筹资风险

如果企业是在负债经营的进行，企业继续采用负债筹资的困难就会增大较强的难度，一方面，因为债权人在决定是否借款时，首先考虑的是借款酒店企业的资产负债率。

由于负债经营会使企业负债比率增大，再对债权人的偿还能力保证程度低下的情况下，要使债权人做出继续借款的决定是很困难的。因而也就限制了酒店企业以后增加负债筹资的能力，使未来筹资的成本增加;

另一方面，由于负债经营的不确定性，很有可能到期不能按时还本付息，这样就会影响到酒店品牌的信誉度，对于一个信誉度低下的酒店企业，金融机构或其他原本感兴趣的企业就不会再次给它提供资金，这样就会造成企业进一步加快倒闭的风险。

建议：

如果中小型养老企业在发展初期资本市场对接不成熟时，就应该稳步发展，加强现有养老机构的盈利能力，力求自身财务资金良性流动的同时加强品牌塑造以此达成吸引资本市场对该自身品牌的关注，当“品牌”市场投资潜力挖掘出来后，这时候要筹资就会容易很多。

另外要更多专注市场环境良好城市的战略布局，以此达到市场占有率及品牌推广的发展目的，千万不要急于求成做加盟，即使要做加盟，一定要严格按照标准进行加盟，不能够因为加盟而加盟，细节的合约管控很重要，否则加盟的后果就是让品牌影响力下降和灾难的开始。跑马圈地谁都想，可是不能够单纯的为扩张而扩张，良性循环很重要。

四、融资风险

当前养老服务企业品牌成熟的初、中期很容易陷入负债经营，股东实际上就作为了债权人的代理人，能够决定企业发展如何使用借款。在这种代理关系下，债权人作为资金的实际所有人却不能支配这部分资金，可见他承担的风险和获得的收益显然是不对等的，因此，债权人为了保护自己的利益，就会在与借款养老企业之间的借款协议中加入一些限制条件。债券发行成本和限制条款的控制成本组成了负债融资成本，而负债还会停止债权人继续注资甚至撤资带来的资金严重不足的风险。

建议：

一是加强品牌危机、安全管控，家有梧桐树才能引得凤凰来，品牌具有超值的市场价值及发展潜力时，才能够融到更多的资金；二是找对债权人，不能够见钱眼开，简单一点双方是不是志同道合，所谓：道不同不相为谋；三是一旦意识或已经发生危机就要学会及时刹车，整顿现状，把现有机构的业绩、客源、品牌舆情指数的相关工作抓上去，有时候要经历一个短期的痛症，甚至要甩掉包袱（业绩巨亏的分支机构或者业务），除非有及时雨的资本注入，否则一个或多个毒瘤会拖垮企业，世界上有很多这样转危维安的经典案例。

五、标准化建设风险

各个机构统一性不够，无法快速形成规模效应采用连锁模式进行经营管理势必有其特点，具体如下：

1.收费分级无法统一

由于“养老服务”行业有其特殊性，目前的运营模式也离不开政府，例如医保运用、政府补贴等，不能完全市场化运作，与一般的营利性企业是有区别的。且每个城市的经济发展、老人收入、政府扶持、政策指导及居民意识等都有很大差异，下属公司旗下养老服务的机构类型也不尽相同，有养老院、护理院、医院（康复医院、老年病医院）等，目前收费分级无法统一，无法完全满足连锁企业的经营管理特性。

2.管理不统一

为了迅速扩大公司规模，达到上市所需优质机构的体量，目前集团以直接投资收购为主，而不是采用从无到有、逐步深入、开发市场、新设机构的扩张方式，在内部管理上，机构在收购前均有各自的运营特点、管理方式及机构文化，员工素质也参差不齐；在外部风格上，从本人实际走访的几家机构来看，除了品牌标志统一以外，给人连锁品牌风格的感受度不强，例如，对外工作人员的服装、门面装修风格、客户销售技术、整体服务质量等都各具特色，连锁品牌形象尚不鲜明，还处在“名为连锁运营，实则各自为政”的阶段，无法形成规模效应。要由内而外的统一各方标准，真正纳入公司化统一运营需要一定的时间。

（二）应对措施

1.因地制宜，根据不同的城市级别及实际情况，形成大区或区域，根据机构类型（养老院、护理院、康复医院、老年病医院）、机构级别、服务级别等不同制定符合当地市场竞争状况且可参照的分级收费标准，同时，形成并逐步统一我们特有的服务标准及价值链。先小规模形成品牌联动力，然后让品牌大规模的深入人心，最终体现连锁化和规模化商业模式的特征。

2.公司层面定期组织培训，统一企业文化、内部管理风格及制度势在必行。

4.进一步加强并完善IT平台建设。健全稳定的IT平台支撑对于一家连锁企业的发展至关重要，无论在运营管理、财务管理、人力资源管理、资产管理还是行政管理上都起着举足轻重的作用，甚至影响到企业的后期发展。从实际走访下属机构中我们明显感觉到管理层对于IT系统建设的重视程度及员工积极响应的程度，IT系统平台在加强总部管理，统一各项标准、制度及流程的落实上已显现成效。但在各大系统相互连接融合、系统数据稳定性、IT内控等问题上有待完善。

六、业务拓展风险

（一）问题——营销灵活性的降低阻碍了收入的稳步增长

随着连锁经营企业的规模增大，企业营销活动面对市场机遇的灵活性会降低，究其原因有以下四个方面。

1.市场会变，人们的生活、消费习惯也会发生改变，而大型连锁经营的企业适应市场变化往往需要较长的时间。

2.总部营销功能会在一定程度上脱离面对消费者的机会，尤其是上层营销人员，易导致僵硬，滋生形式主义。

3.实际经营中受到总部费用及规模等方面的严格约束，可能导致各连锁分支机构销售活动的自主灵活性缺乏。

4.企业发展到一定阶段，需要重新规定发展方向和进行营销的战略规划，庞大的企业和众多职业经理人的惯性思维会阻碍企业家的进取意识，造成变革的摩擦力增加，丧失连锁经营改革创新和继续发展的动力。

（二）应对措施

1.公司营销及市场策划人员、管理人员需要不定时的下机构与基层工作人员沟通访谈，知道现场实际工作中遇到的困难，听取基层管理人员及现场工作人员的心声和建议，只有这样，我们的市场营销策略才能更加准确的把握整体市场、适应当地市场，不是纸上谈兵，以偏概全，脱离实际，也能更加快速的对市场的变化做出调整。

2.总部保留市场部，将营销部及其职能剥离到区域总部和各个机构。由大区或区域制定各机构营销计划和预算，根据当地的市场行情，提出适合本区域及下属机构的营销策划，分析利弊，专注于当地市场的营销活动；总部根据营销策划的可行性进行层级审批，发挥区域或机构的自主灵活性，专注于整体的市场策略及政府各部门的关系维护。双方各司其职、各尽其责。

七、股市风险

上市是很多轻资产模式连锁养老企业的目标，但上市也不是万能的保险柜，因为任何上市公司的股票的升值是和公司盈利能力及品牌价值指数是密切相关的。例如：公司没有负债或负债金额较低时，即使某一时期公司所处的经济环境发生衰退，造成公司息税前利润的减少，公司股票的每股收益也不会有太大的变化；但是，在公司过度负债的情况下，相对而言，公司股票的每股收益下降的幅度会大很多。因为巨额的利息支付之后，留给股东的将所剩无几，甚至是入不敷出。在这种情况下，要维持稳定的股东红利支付就比较困难，股票下降会严重导致股份缩水的后果。

结语

以上既有个性问题，也有众多连锁型企业在内部管控及上市进程中存在的共性问题。标准化建设、保持营业收入的稳定性及增长性、运营风险应对等，这些都是轻资产养老连锁企业上市之前必须要解决的问题。希望我们在不断探索和思考中保持行业领先态势，寻找适合养老连锁企业自身的发展之路！