收藏｜乌丹星：中国养老产业发展的市场与战略思考

　一、 关于“大势”

　　中国改革开放40年，走过了“高度低质”的发展历程，求快、求大、求富是基本特征。新时代下，整个国家将向“中速高质”方向努力。求均衡、求充分、求长远，是中长期国家发展定位和战略。养老产业启动的时间节点赶上了“新时代”，但整体发展现状，不论观念、认知，还是方法做法、体制机制，都还处于“旧时代”下。还是以“高速低质”为发展目标，跑马圈地、抢占资源为先。因此，不要盲目认为我们已经走得很远了。

　　改革开放40年，我们学会了用投入/产出、商业模式、盈利模式作为很多事情共同的话语语境及判定标准。但是，有三件事我们不但没有解决好，反而成为了目前全社会的难题：教育、医疗、住房，为什么？因为这三件事，如果单纯从投入产出比讨论，无法得出我们期望的对应答案。教育，一个孩子长到18岁，我们可以计算出抚养总成本，但产出的结果是什么？如何衡量如何评价？医院，越办越大，设备越来越高大上，产出了“全民健康”吗？慢病高发并没有随着投入增加而明显降低，反而越来越高。房价更是如此。这是为什么？是因为这三件事属于“社会民生”领域的公共/准公共产品及服务。这样的产品及服务不可能完全用市场化的商业逻辑去解读。即：无法用数学逻辑解读。

　　养老问题，将是中国第四大社会问题。如果不汲取过去40年教育、医疗、住房带来的沉痛教训，40年后，养老难，将会成为今天三大社会难题的翻版和复制。因此，在产业启动之初，要把定位想清楚。不能用“数学逻辑”解释的民生问题，就应该寻找用“语文逻辑”解决的办法和路径。换句话说，做养老的人和企业，不要想着赚大钱，这是一条基本逻辑和铁律。

　　从宏观层面，中国经济已经确定能够在转型中“软着陆”，从政策、市场、金融、投资等各个方面，基本面是稳定的。“系统性风险”不断得到控制和解除。相反，“系统性阻力”成了发展中的瓶颈问题。无论中央还是地方，无论企业高层、中层还是底层，越来越发现，一件事“不走样”的快速落实推进阻力越来越大。每个人的理解不同、认知不同、看问题角度不同，导致了几乎所有自上而下的传递都被扭曲和误解，落地显得十分艰难。这是普遍现象，不是局部问题。因此，重视疏通“系统性阻力”显得十分紧迫。

　　二、 关于“市场”

　　过去40年发展的商业逻辑，是基于全社会的信息不对称，使得消费群体无法做出准确判断和选择。“你说什么就是什么，我没有办法。”，商业是“纵向”交换为主、单向、单笔交易为主。现在，由于信息高度发达和普及，信息越来越对称透明，消费群体不满意可以随时“换主”。客户更新迭代脚步加快，交易也随之越来越“扁平”和多元，“价值交换”逐渐占主导，市场便由“静态”走向“动态”。

　　对于养老产业，市场“动态”转换带来的挑战是巨大的。客户越来越挑剔，越来越看重服务品质。上“大众点评”就可以知道哪家养老机构服务怎么样，吐你槽没商量！尽管目前养老市场供给还十分有限，但客户的选择权毋容置疑已经提高到新的阶段。做不好，就面临着市场“用脚投票”。

　　过去40年，传统产业思维占主导。传统产业的基本特征：按规矩出牌、用套路说话，大家共同维护一个游戏规则。虽浮躁，但也不乏出现一些工匠精神传承的企业。即便有资本助力，寻求的发展目标也是1+1=2，或 1+1>2。可是今天，市场上突然冒出了许多“独角兽”，这是一群规则的破坏者、改革者。横冲直闯、野蛮进入，寻求1+1=11的市场效果。给传统产业带来了巨大冲击和挑战。人人都感觉到凉气逼人，似乎越来越看不清这个市场了。事实上，不是所有的产业都能产生“独角兽”，也不是所有行业都适合“独角兽”生存。养老产业，无论从那个角度，都不是特别适合“独角兽”出现。这个产业，无论有多大资本推动，都无法想象，瞬间从10家扩张到100家甚至1000家，更无法想象，快速赚钱，还能赚大钱。因此，对于市场的新概念、新创举，可以认同，但冷眼观察就好，别太“赶潮”。

　　过去40年，企业关注的多半是与“自身业务”相关的话题。比如：交易结构、利益方、如何促单、如何完成交易等。现在，是同行业内的群体共同讨论如何横向资源整合合，如何相互发生化学反应、如何相互促进、共同发展，实现共赢。“共同进化”，不是你“个体进化”，成为了大商业的主旋律。即：由纵向构建“商业模式”走向横项建“商业生态”。因此，只有在“大商圈”下，才能更有效的利用有限资源，提高企业效率，降低企业成本，实现跨越式发展。

　　三、 关于“战略”

　　过去40年，企业咨询不可缺少的内容就是竞争策略分析和“SWOT”分析。研究的问题基本围绕如何放大自身优势、打败竞争对手。现在的战略制定与思考，需要紧紧围绕客户需求开始，到方法手段、实现路径，再到资源链接与整合。如何快速有效地满足客户需求，是商业需要解决的根本问题。这个快速，这个满足，如何实现？不是所有的事都要自己干，也许自己干50%，链接50%，效果才会更好更快。社群概念、用户体验、APP/大数据，模拟场景，都是是紧紧围绕如何为满足客户需求而有效配置资源这个核心展开的，而不是紧紧围绕企业需求而展开的。因此，制定企业战略的视角，已经从“竞争”视角变为“链接”视角。谁能快速应答客户需要，并随时满足客户需求，谁就是赢家。

　　因此，整体思维需要从“竞争思维”转变为“平台思维”。不是以往的“我如何做大、把对手干掉”而是“如何让合作方赚到钱，并为我服务”。当一个人面对你，口若悬河的谈他的伟大计划时，你会怎想？“这些与我有关吗？”为什么别人要听你的宏伟计划和目标，听你如何如何？你希望所有人、所有资源都向你倾斜，帮助你实现你的伟大梦想。可是你问过自己吗？凭什么？为什么？你想整合所有人，别人为什么被你整合？凭什么被你整合？你让你对面的人赚到钱了吗？你替他想过吗？你能够让合作方满意吗？平台思维，不是指一定建个平台，建了平台，没有平台思维也没用。相反，一切组织形式、一切企业都可以视为“平台”。如何满足员工的利益、如何满足老人的利益、如何满足家属的利益、如何满足政府的利益，最后如何达成自己的目标。这样的思考顺序也许才能体现出平台思维和意识。“让利”在先，之后实现“共赢”，是平台思维的核心。平台构建的基本要素是“格局”，没有格局的人难成平台。有了格局，有了平台，资源自然会向你倾斜。

　　在战略上，还有一点值得探讨。当资本进入后，便有了“无限扩张”的目标和计划。有了1-100，就希望100-1000。事实上，任何一个产业，任何一个企业,都很难无限制的向上走。“适度起伏”是企业发展必要的节奏，也是储备更多资源、蓄积更大爆发力所必需的。目前，养老产业的盲目扩张，带来的最大隐患就是影响服务品质，进而削减企业原有品牌效应和价值，也会影响整个行业的社会认同。

　　“取势”与“取实”的战略思考和战略目标是不同的。“取势”的企业，基本思路是跟风走、赶时髦、炒概念,而不想真正做好做实。往往表现在什么都想做,什么都做不深，不断变换领域和目标，做“10尺宽1尺深”。而真正认清大势并决心好好长期进入的企业，会选择1-2个切入点开展工作，深耕细作，力求“点”的突破和闭环。当然，任何一个产业发展初期，都会有同样的问题，不是只有养老产业。鱼目混珠、顺水摸鱼，逐步走向大浪淘沙、优胜劣汰，是一个必不可少的自然过程。

　　任何一个产业的发展，必定是从“术”的聚集开始到“道”的智慧结束。经过不断进化，不断淘汰，不断优化，不断提升，最终才搞懂，真正应该做的是什么,真正想要的是什么。并随着大势的发展，在一个命运共同体圈内，完成一个产业的继续或终结。养老产业也会如此。在“术”的阶段，人们追求做大做强、超越对手，眼下的市场便是如此。但，想得远一点、看得远一点，格局放大一点，对未来长远发展，应该没有坏处。

　　过去40年，中国崇尚和追求最赚钱的企业。未来，当一个国家以和谐共享、以消除贫富差距、削峰填谷、追求全社会共同福祉的时候，无疑，崇尚“最赚钱的企业”应该被改写为崇尚“最受人尊敬的企业”。最赚钱的企业以经济效益为主、社会效益为辅，而最受人尊敬的企业则相反，追求的是以社会效益、以百姓及公共利益最大化为己任和目标。养老产业，无论从那个角度，其产业特征、特性都决定了不可能成为“暴利行业”相反，则最有可能成为最受人尊敬的企业。全球经验证明，一切与民生相关的行业，包括教育、医疗、住房、养老等，无论站在国家的角度，还是个人家庭的角度，都不会成为以盈利为目标的暴利行业。这是这些产业社会属性所决定的，不是经济属性所决定的。任何在包括教育、医疗、住房、养老等在内的民生事业中，大肆炫耀如何赚到大钱，在商业逻辑上也许无可厚非。但在社会领域视角下，在百姓认知下，赚的钱越多,越会受到排斥和鄙视，越难获得社会认可，更何谈受人尊重？从这个角度思考，选择进入养老行业，其目标和宗旨的直接指向就必然是追求成为最受人尊敬的企业，而不是最赚钱的企业。

　　谁都不能不考虑眼下生存问题。没有生存，何谈发展？目前，养老产业生存环境的确有些令人担忧。多数企业采取的策略是“主业养养老”，或者“主副业并举”等，“孩子小总是要养的”。活下来的问题如何解决，各家有各家的办法，没有办法的只能选择退出。有些“原罪”型企业转型进入养老领域，反倒比一般企业做得更好，其实也无可非议。中国改革开放40年，有多少“原罪”的企业和企业家？也许没有“原罪”，也就没有了今天的巨大成就。进入养老，在探索过程中，在坚持不违法违规下，积极探索生存之道，是必要的，也是必须的。这样的选择，总比只依赖政府“输血”要好得多。形成自我造血、自我生存能力，是产业发展的必由之路。未来养老产业的赢家，一定是“早半步、重研发会用人”的企业。早半步，是指趋势研判的精准。早一步，都有可能死掉。因为市场的不确定性、市场变化太快。晚一步，市场机会已逝。重研发，是指具备强大的研究问题、提供解决方案的能力。

　　养老一线从业者/管理者，基本没有研发能力和时间，需要依赖集团层面研发提供工具和武器。强大的研发能力以及成果转化能力，不但能够使公司节约更大的运营成本，还有可能抬高行业门槛，增加自身核心竞争力。会用人，是指能够灵活掌控手中及周边各种可能的人力资源为我所用。会用人，不同于会留人。留住人的策略固然重要，但也应该认识到，任何一个行业的人才流动，都是正常的，也是合理的。你要解决的问题，不是禁止或抵制人才流动，而是在流动的人才中，能够根据自己的需要，在适宜的时间点找到合适的人，放在适宜的岗位为我所用。流动的好处在于，当你不需要的时候，也能够随时换掉，输入新鲜血液。这才是在人才问题上更合理的思考。未来，中国养老产业前十强，一定是具有这样三大能力的企业。