新开养老机构3个月住满，20年做到270家，万科推崇的这家养老企业为何这么牛？

从0到1的突破

1999年，日本65岁以上的人口占比超过17%，在这一年，东京著名的房地产开发和中介商高桥诚一先生做了一个决定，成立了美邸养老服务公司，开始进军养老产业，并开设了第一家group home（认知症长者之家）。

第二年，推动和影响日本整个养老产业发展的介护保险制度正式启用，这套制度详细规定了可使用保险享受相应养老服务的人群、介护等级的认定、可以使用各项服务以及对各种服务运营方的要求，在这样一套百科全书的支持和指导下，加上保险高额的报销比例，许多企业看到了商机，日本的非福祉类养老企业（盈利性）开始迅速发展。这一年，美邸公司开了第二家认知症长者之家。

如果说第一家机构的成功有一定尝试的意味，第二家机构的成功还有一丝侥幸，那么在2001年开设的第三家认知症长者之家的成功已经完全印证了高桥先生的想法和思路是正确的，从2002年开始，美邸养老公司开始快速扩张。

截至2016年，美邸公司拥有认知症长者之家247家，综合型养老公寓9家，小规模多机能机构10家，居家上门类服务机构5家，工作人员5500多名，年销售额超过270多亿日元。

美邸虽不是日本上万家养老公司中排名NO.1，但美邸在日本关东地区的认知症长者之家的政府评标中标率超过40%，公司平均毛利率达到18%，开设一间认知症长者之家一般3个月达到满住（18-27床/间），整体业务持续保持盈利，而日本排名第一的养老综合性企业日医学馆已出现运营亏损。

美邸的发展之中有哪些值得学习和借鉴的经验？美邸解释了两点关于首先选择认知症长者之家来做的原因：

第一，在抉择之初，美邸认为认知症照护是绝对刚需，而且随着人均寿命增长，认知症数量会越来越多。

第二，认知症长者的照护工作，具有一定的专业度，较易形成专业竞争壁垒。

我认为美邸公司的核心竞争力包括：

第一，高标准的硬件水平，因为美邸母公司三光集团是做房地产起家，美邸在设计、建造、成本控制等硬件方面具有先天的优势。

第二，号称全国最好的服务品质、风险控制体系，美邸在介护保险制度的基础上研究了一整套关于服务品质控制及提升、风险预防、服务人才培训等等的标准化流程，在这套流程的指导下，介护保险的规定已经成为了最低要求，另外也积极引入关于认知症长者的瑞典触摸式疗法等专业技术手段，提升专业能力。

第三，公司上下一致认同的统一价值观：“通过企业的发展为提高人类生活质量做贡献”，美邸将公司的宗旨及价值观明细印发成小卡片发放给每一位同事，我们所看到的美邸人都将这张小卡片随身携带，每次会议前大家也会齐声朗读价值观以加深印象和强调共识，我们接触到每一位美邸人都认同并认为自己就在向着这个宗旨而努力。

我们都没打完子弹

万科养老团队曾赴日学习交流，第一天的课程为《团队建设》。老师将20个学员分为四组，对每组布置了同样的“射击游戏”，每个小组有4次射击机会，每次打4发子弹，瞄准一个10x10的方形靶子射击。靶子被分成100个大小同样的小方块，要求在40分钟内打中其中8-15个可能有不同分值的小方块（但不知道哪个方块有分值）。时间结束时，没打完的每发子弹需要扣1分。得分最高的小组获胜。

虽然大的靶子在那里，面对不知道哪个小方块是有分值的模糊条件下，四个小组一头扎进研究如何能一枪命中“最高分”的靶位，但迟迟不敢打出第一枪。随着时间飞逝，其中一组打出了一枪，被告知是零分后，其他小组震惊了，在犹豫中陆续打出一枪，并且在相互打探“失败决策”信息后各小组观望、迟疑，不敢打出下一枪，也有“狡猾的人”在等待别人打完子弹自己好“捡便宜”，而没有任何一组把“关门时间”作为第一限制条件。最后四个小组没有一组打中了任何有分值靶位，而且都剩下2-3枪未打出，全都得了负分。

20个“不笨”的脑袋来自相同的大群体但不同的小群体，得到的结果却惊人的相似，让上课老师大跌眼镜，老师说这是他30多次这种面向“管理级别”学员的游戏中，首次全部负分且全部没打完子弹。虽是游戏，结果让我们自己极其受挫。

应对不确定性：坚决地试

在老师分析案例的过程中，学员们不约而同地将射击游戏的不确定性与当前养老行业的不确定性相关联。大家最大的感触是如何应对不确定性。养老新业务前景很明确，虽然路径仍模糊，但坚持做下去，完全有60%概率胜出。

如何从混沌时代去做出我们的决策？最好的决策，是发射，是行动。只有行动，可以印证未知和无知；只有行动，可以打破对过往成功路径依赖，克服风险厌恶带来的恐惧。只有发射，才有试错式修正的可能。

上世纪60年代，美国宇航局（NASA）经过八年的艰苦努力，连续发射10艘不载人飞船之后，终于成功发射载人登月的阿波罗飞船。在发射载人飞船时，NASA也只有60%的把握一次性把飞船按既定轨迹顺利送上月球，若要一次性100%把飞船的轨迹计算出来，他们可能需要经过更加漫长的等待和无数次的实验才可能。

因此，NASA决定在有60%把握的情况下先发射飞船，等飞船飞到一定高度后，根据飞船与地球、月球的相对关系，再进行变轨调整。最终，经过多次变轨，飞船成功登上了月球。久而久之，NASA很多决策都是在这种“60%”概率情况下做出的，形成了“NASA的60%主义”。

相对于中国养老业务，当年NASA的探月工程面临更大的不确定性，而恰恰是秉持“60%主义“，成就了经典。负责研修授课的日本美邸（MCS）做养老也有类似的经历。日本于2000年才推出养老介护险，行业前景看好但路径不明。美邸也是做地产起家，在1999年介入养老行业也是全新的尝试，必须摆脱过去的路径依赖。

美邸从居家、日照、失智照护到护理老人公寓四个方向中选取了失智照护中心为主要尝试方向。在不断尝试的过程中，美邸逐渐形成了几个认识，并找到了自己的生意模式，完成了从0到1的探索。

一是美邸发现认知症（痴呆症）照护这个生意极具“成长空间”，坚定了其做下去的信心；

二是发现失智照护既是核心竞争能力，又是天然的专业性护城河；

三是失智会成为长寿高龄社会的普遍问题，一般家庭是无法应对成员失智的，是绝对的刚需。

三年试错后，美邸坚决地走全国扩张路径，用试错修正获得先发优势。因为提前介入，掌握了核心竞争能力，具备全国复制和覆盖可能；因为优秀，在政府项目招标中，具备强竞争力。

现在日本65岁以上老人有3000万，其中确诊为认知症障碍的有400多万，疑似的有400多万，日本全国共有16000多家认知症照护中心。即使做到今天，美邸仍然对养老市场保持敏锐和关注，每周要更新和确认市场的最新认知，运营的即时状况。我们不是要学美邸去选择做认知症，而是要思考其成长的背景和逻辑，学习其对行业的敬畏，对生意的穷尽。

做正确的事，正确地做事。现在中国大量企业投入养老事业，开展了各种尝试与探索，表明养老是大家普遍看好的方向，是正确的事，但究竟如何正确地做养老，仍处在“混沌”中。但显然，这种“混沌”的答案在行动中，持续不断地涉及本身更重要，实践才能找到正确的路。

2019年，面对探索中的养老业务，不能犹豫，更不能自我怀疑。虽然过程充满不确定性，但不能等100%考虑清楚才动手，这样可能节约了“金钱成本”，但付出的是更昂贵的“时间机会成本”。小步快跑，勇于出击，在行业起步的窗口期持续不断地射击，在过程中不断调整方向，迭代升级，才有机会拿到未来大市场的入场券。只有勇于担当，才能克服怕犯错心理；只有全力以赴，才能超越身边的噪音；只有全力坚持，才能赢得时间和信任。